作者：Yanyan

采访：Yanyan、Mint

来源：FBIF食品饮料创新

精品超市的出现，是消费分化的必然结果。

美国的Whole Foods、英国的Waitrose、法国的La Grande Epicerie de Paris Rive Droite……都是发达国家消费能力强劲时，诞生的区别于传统大型商超的“小而精”型的精品超市。

内地市场，什么时候可以有自己的精品超市？

在Olé之前，能叫得上名字的寥寥可数。当时，Olé团队专门成立项目组，调研了中国香港的高端超市，并考察了法美英等发达国家。2004年，深圳第一家Olé精品超市诞生，作为华润万家旗下的高端精品超市，让原本只是“星星之火”的精品超市业态，逐渐展现出规模化的可能。

在Olé之后，越来越多诞生于“豪门”的精品超市出现，呈现遍地开花的局面。但是，原以为会爆发的一场零售“大战”，还没真正开始，就已经偃旗息鼓。

Olé可能并非零售的“标准答案”，毕竟，对于如今动辄“千家门店”的零售市场来说，用十九年的时间开出超百家门店，称不上快，但作为精品超市业态在内地市场的实践，被称为“国内连锁精品超市中的天花板”的Olé，已经是一个难能可贵的范本。

截止至2023年7月，Olé全国在营门店总数104家，进入37个核心城市，服务近1500万会员。从2004年第一家门店诞生开始，连续十几年实现了销售增长。

近日，Olé在上海举办了一场可持续海产品的自有品牌上新发布会，借此机会，我们向Olé公司负责人吴杰请教了很多问题。

精品超市是否存在“精品与规模”的悖论？如何让精品超市业态融入中国土壤？“填补空白”往往也意味着要面临“先驱成为先烈”的困境，为什么Olé可以坚持近20年？

01 专注5%的生意

在Olé内部有个说法：“专注5%的生意”。

这样的定位本身并不稀奇，大多精品超市面向的人群都是我们常说的“高净值人群”。然而，很多精品超市符合了固有印象中高端的“贵”，但在贵之后，消费者要的是什么，似乎并没有更清晰的理解，往往难逃“不接地气”的评价，空有高端却难说是“精”。

在Olé看来，精准的人群定位，只是第一步。吴杰告诉我们，专注5%的生意可以理解为，对Olé的整个生意盘子而言，消费力达到Top5%的顾客贡献了近半的销售份额，是Olé的基石。

5%的金字塔人群定位不是“只做这群人”的傲慢，而是基于对消费者价值的理解。Olé所诠释的精品超市，不仅仅是一个网罗高端商品的购物场所，更是提供更高品质和独特商品的生活方式体验，它其实是所有人内心的追求。当足够专业地服务好这类人群，也就可以期待“清风自来”。

那么，Olé是如何做好这5%的生意的？

1、成为细分品类的“专家”

零售渠道连接了消费者（人）与商品（货），商品力是零售商的一项核心竞争力。精品超市突出了“精”字，就是要精选商品，满足目标客群的需求。

精品超市在商品的差异化上，主要通过引入稀有的进口商品、推出限量版产品或与本地生产商合作推出独家商品来实现。十九年前，进口肉类、水果无疑是奢侈品，但是Olé当时已经引进了进口谷饲牛肉等商品，进口商品比例高达70%-80%，且初步确立了烘焙、红酒和西式美食为三大核心品类。

“有了经营定位，战略发展规划才能指导品类规划。”除了不断借鉴学习国外优秀精品超市，十九年间，Olé每年度都会复盘品类的经营策略，根据本土市场的需求变化，不断优化商品品类组合，优势品类逐渐成型。

2012年开始，Olé对代表性的品类中心进行了强化，此后，Olé逐步形成了包括美食中心、鲜食中心、母婴中心、健康时尚护理中心、酒窖中心等九大品类中心。并在2019年重构13个专业品类，深挖品类宽度。

酒窖，是Olé的一大招牌。以葡萄酒为例，一方面，Olé的酒类品种齐全，无论是新、旧世界，还是世界名庄、小众产区的葡萄酒，都可以在里面找到；另一方面，恒温恒湿的酒窖，为酒打造出更专业的储藏环境。

近些年，Olé还致力于挖掘和引进国产优质葡萄酒，如今已引进包含贺兰山银色高地、博纳佰馥、西鸽、青岛九顶、河北中法、诗百篇、云南敖云等精品国产酒庄。

2018年，在“Bean to bar"概念的精品巧克力还未被消费者广泛认知时，Olé就开始引进并培育“精品巧克力”的概念与市场。在Olé深圳万象城店，甚至还有一面精品巧克力墙。

在Olé，饮用水也可以无限细分，气泡水、佐餐水、运动水、小分子水等不同主题的陈列让人宛如身处水世界。“世界水墙”更是Olé在饮用水品类中深耕的集大成。

Olé做的并不只是引进和陈列，而是带领消费者挖掘这些品类背后更完整的知识体系，传递更多成分、品牌历史、产地文化等，让品类具有生命力。

也正是长时间在品类中的专注，让Olé逐步在消费者心中形成认知：如果要找食品领域里的奢侈品、品质更好的商品，比如顶尖稀缺的澳洲Mayura纯血和牛，或是号称“世界十大最贵”的Romanee-Conti红葡萄酒，可以第一时间去Olé找找看。

这样的认知，让Olé的受众从目标的Top5%衍生至更多消费者。Olé告诉我们，中国Top5%的消费者需求是相对稳定的，他们有时比Olé更懂行，反而是中产阶级的消费升级需求更强烈，即便并不是极其有钱的普通白领，也会用“持续性省钱、间歇性花钱”的方式取悦、犒劳自己。他们可能是乐于尝鲜，也可能在某一个细分领域极其挑剔，比如红酒爱好者、烘焙爱好者，是细分领域的“专家”，这类人群，也正逐步成为Olé的消费者。

2、去Olé的门店走一走

虽然目前线上占比已超过20%，但是Olé并不希望超过30%。“我们仍期待用户能到门店来，我相信顾客进店之后，会给他们更多的惊喜。”Olé告诉我们。

门店，是Olé引以为傲的优势之一。有不少消费者表示，下班后，或是没有时间出门旅游时，只是在Olé的门店逛一逛就已经心满意足。

Olé门店更像是生活美学空间，它们不是千篇一律的，每一家都会根据周边环境增加场景，搭配不同的空间设计、陈列方式、品类组合。Olé门店还承载了更多的功能，有时是课堂，有时是亲子乐园.....Olé会经常邀请厨师、营养师、美容师专家坐镇，开设烹饪、品鉴等会员课堂。

Olé的卖手能力也是一大亮点，它不是“走过路过，不要错过”式的吆喝，Olé希望，门店每个品类的员工都有KOL属性，可以专业地与消费者交流和分享产品独特的卖点。

此外，Olé门店模式也在不断迭代。

2010年Olé走出深圳开始扩张之路时，基于客群差异。改变了原来强调高端的黑色基调，而是采用了更多木质元素，并引进了更多生鲜水果、油盐酱醋，使门店更温馨、更“接地气”，从而在2012年催生了更适合家庭消费的四代模式——Olé foodhall及Olé lifestyle，初步完成全国战略布局，形成规模化优势，迈入稳步成长、创新发展的阶段。

2018年，第五代模式上海陆家嘴Olé ville开业，灵感源于闲暇的欧洲小镇，传递餐饮美食与超市无界限相融合的理念。

如今，Olé已经迭代到第六代模式，更加强调体验，在门店中开设小酒吧、咖啡屋、水吧、概念厨房等，让消费者不只是来购物，而是把Olé当作一个休闲享受的生活场景。

以品类中心的发展逻辑经营，让Olé的很多品类具备SOLO出道的能力，目前，Olé也在尝试独立店铺业态，比如酒窖专业店WINE CELLAR、独立面包坊Olé Bakery等，甚至还在计划面向高端社区的生鲜食品超市等。

“目前我们还在线下多个门店打造儿童友好货架，聚焦儿童饮食和成长需求，甄选全球百余款儿童友好产品，还计划落地宠物友好主题，希望未来我们的门店能持续迭代，让顾客能够进店，感受门店的温度。”吴杰说道。

多元化的门店模式，支撑了Olé在不同城市扩张，并快速融入当地消费生态。

当然，如今到家业务的渗透率已经非常高，线上成为必争之地，对于线下门店的重视不意味着要在线上掉队，Olé对于“体验”的要求反而没有随着线上渠道的开辟而消失。2013年，Olé启动了线上业务，从早期的Olé微商城，到Olé lifestyle APP的开发和上线，借助数字化运用，Olé实现了B2C+O2O的自营模式，让消费者体验现代生活的便捷。

3、与客户成为朋友

消费者并非局限于购买产品，抑或是寻求身份的符号，更是在交换和展示自我生活方式和所奉行的个性价值观。

Olé的会员活动从创立初期就已经开始，如今已经覆盖多种形式。

以周为单位进行的会员课堂活动，从室内插花、烹饪、品酒、咖啡、烘焙，到户外飞盘、马术、高尔夫、大自然探索，应有尽有。2022年，Olé开展了700余场会员课堂；2023年，罗曼尼康帝晚宴、可持续骑行……互动仍在继续。

2019年开启的食光之旅，Olé带着会员们去加拿大吃生蚝、去法国波尔多品红酒、去韩国首尔探访高丽人参基地……

Olé发现，通过搭建的活动平台，有很多顾客不仅能深入了解Olé的理念，还结交到了志同道合的朋友。

近些年，Olé也投入了大量的时间精力沉淀内容，在Olé官方微信号一年52期的推文里，专门开辟了一个每月一期的生活栏目——每周五《生活不凡》推文，不为广告，只是讲述人与人的故事，传递有温度的内容。

此外，Olé正逐步从原来的单线沟通，延伸到以兴趣爱好为导向的私域社群，让消费者沟通更加无缝。

据统计，Olé每家店都有单独运营的社群，有些顾客诉求没有那么复杂，只需要分享优惠活动，还有一类是基于兴趣细分，比如咖啡爱好者、烘焙爱好者，或者母婴妈妈等，每个店都非常不同，这非常考验运营能力。

目前，私域社群都是员工在运营和维系，吴杰坦言，Olé私域运营仍在“野蛮增长”中，正经历从员工自主性到更加标准化、商业化的过程，未来如何把资源整合有效的管理转化成生产力，从松散粗放的管理变得更有指向性是一项长期的事业。其中，最重要的还是保守初心，将追求更美好的生活方式这一理念传递给消费者。

通过与消费者的深度沟通，Olé在增加顾客粘性的同时，在行业内也形成了顾客的口碑传播，同时，也打开了更多接收消费者反馈的窗口，从而更及时地了解消费者需求的变化。

在Olé看来，消费者洞察或是与消费者成为朋友，不仅是一种经营行为和口号，而是以消费者为中心的思维方式。来去之间，Olé形成了品牌与消费者的承诺。目前，Olé的会员数量近1500万人，会员销售占比超过70%。

02 自有品牌，只是更便宜吗？

自有品牌常常被称为“白牌”，代表的是“更高的性价比”，但是在Olé，自有品牌的定义并不只是如此。

经过2年多的研发和打磨，2022年8月Olé正式推出自有品牌，并分为三个系列：E（Every day简单自在）系列，主打高性价比；O（Original自然健康）系列，主打有机概念；L（Leading精致生活）系列，做细分领域里最高等级标准的商品（目前还未上线）。

7月17日，Olé Original系列十几款拥有ASC或MSC认证的可持续海产品发布并在全国门店上新。来自全球多个优质海域的可持续海产品，从北极圈内的挪威巴伦湾，跨过阿拉斯加纯净水域，到南极圈FAO58小鳞南极犬牙鱼生长的南极冰川，再到大连海洋岛，长期积累的全球资源优势，为Olé自有品牌建设赋能。

吴杰在发布会上表示，Olé的未来目标是实现自有品牌海产品中可持续认证商品年销售额占比70%。

吴杰认为，随着行业资源的投入加大、消费者集体认知观念的转变，近几年是渠道推出自有品牌的窗口期。“我们仍然是选品和自有品牌两条腿走路。我们做自有品牌的出发点，不是用相对便宜的价格驱逐原来的产品，而是通过我们对于原材料和工艺的掌控，来解决终端产品的研发问题，让商品结构更加丰富、完善，对供应链建立更深的掌控能力。”吴杰表示。

吴杰表示，目前，Olé要做的是形成卖场的经营能力和卖手的卖货能力，把自有品牌做大规模。首先，放大自有品牌的声量，吸引更多的资源配合；其次，逐步建立自有品牌与“优中选优”的认知关联，在消费者端形成虹吸效应；此外，积极建设供应链，提升研发速度。

通过自有品牌的建设，Olé还可以打开更多想象力。吴杰告诉我们，放眼全球市场，很多好的食品和供应链目前没有进入中国，除了直接引入的方式，未来Olé还可以通过自有品牌的全球化合作引入。回到国内，从乡村振兴到地理标志产品，甚至是定制农业，自有品牌可以助力小众商品的开发。

据Olé观察，自有品牌上线以来，消费者普遍愿意尝试Olé的原创产品，大概有30多万会员选择了自有品牌，长期积累的品牌价值，为其自有品牌做出了背书。同时，消费者并不是单纯的追求价格更低的商品，反而对O系列产品的喜爱度更高。

03 基本功与长坡厚雪

企业要瞄准“长坡厚雪”，不仅要找到长长的赛道，还需要叠加产品力、研发力、品牌等方面的多重壁垒。在卓越的商品力、卖手能力背后，Olé的基本功是什么？

1、全球买手与供应链

“实际上，我们的很多表面上的竞争力很容易被复制，但比你眼睛看到的更重要的是，我们很早就把自营能力抓在自己手里。”

买手团队，就是Olé最重要的秘密武器之一。

从挖掘“全球好物”，到寻找“国货之光”，Olé打造“人无我有、人有我优、人有我特”的竞争优势，背后少不了买手团队。“目前，我们在全国150多个采购人员，管着100多家店。有很多资深的买手，同时也在用传帮带的方式，推动年轻人快速成长。”吴杰表示。

此外，Olé还在不断提升供应链能力。目前，Olé在全国东南西北设置了4个采购分部，根据不同地区的特点，做本地化的开发。同时，又兼顾供应链一致性，形成了更强的议价能力。

Olé对供应商提出了非常高的标准。据悉，在商品进驻超市之前，第三方检验机构就会对供应商进行“严查”。其中包括厂区环境、厂房布置、产品包装和标识、仓库和冷链控制、产品的可追溯性等100个项目。

“过五关斩六将”之后，也不代表就高枕无忧了。如果供应商在终端的落地服务能力或者跨城市的落地服务能力有限，可能就会面临淘汰或降级。此外，Olé还非常重视供应商能否带来持续的迭代，能否深度解决消费者的需求，是否具备社会价值和责任感等。

但在“严苛”的标准之外，Olé其实更关注的是，找到理解Olé产品定位、销售方式的独特性的“志同道合”的供应商，基于对顾客的理解共同生长，与供应商相互成就。

在19年间，有很多供应商跟着Olé，从简单的贸易或者分销商，变成了某些品类的资深专家。以调味料供应商为例，如果某家供应商只提供一款酱油，如果它的经营和服务能力足够强，Olé会提供更多建议和资源，帮助供应商推动研发，更好地满足终端需求。

2、“先锋”精神与社会价值

从Olé诞生起，它就代表着一种“先锋”精神。一开始，它是消费者触摸世界的窗口，发展至今，Olé的品牌理念逐渐变化，不仅仅是迎合消费者，而是成为生活方式的倡导者。

在自身对品类建立一定认知后，Olé在很多领域都会主动扮演引领的角色，比如在中国第三波咖啡浪潮开始，就已经推进精品咖啡的概念；在本土酒庄规模较小时，就为中国精品葡萄酒搭建了展示的舞台，并邀请专家共同推广。

此外，在社会责任的倡导方面，Olé也没有停止脚步。2013年，Olé首次投入使用可降解购物袋；2020年，Olé发起For Nature to Future永续生活计划，在绿色采购、绿色营运、绿色消费等重要环节做出尝试和实践。

今年4月，Olé还开出了首家低碳实验店，针对冷链设备、照明和生产加工设备等进行优化，开业3个月实现月均节电比例下降约20%。

吴杰告诉我们，“Olé有1万多SKU商品，背后的品牌商在可持续方面其实做了很多事情，我们会和绿色伙伴一起跟消费者做沟通和互动，比如通过积分奖励、配套VI优化等方式，鼓励消费者选择绿色产品，这对我们来说成本其实非常高，实际的产出也很难量化，但我们愿意在非常漫长的市场培育过程中，通过上下游的联动，承担更多的责任。”

作为华润万家旗下一员，Olé还积极响应“万家焕乡计划”，通过希望小镇建设，挖掘农产品潜力，拉动和支撑当地经济和农民收入。

在中国建立起更多文化自信的当下，Olé也在挖掘更多中国本土优质产品，并主动赋能，帮助国内供应链解决包装没有吸引力、加工环境不规范等难题。

3、情怀与盈利并存

在19年间，Olé始终保持着增长的态势。

吴杰告诉我们，外部看到的是Olé从成立以来始终保持了较好的盈利能力，但鲜有人知的是，从2016年开始，Olé就已经在独立核算每个品类中心的租金、分摊的人工人员费用等，从品类的毛利结构判断独立盈利能力，保证每个品类模块健康发展。

在城市分布上，Olé采用了全国跨区域点状性发展的模式，6+6+X的城市分布，第一个6代表华润万家的根据地，有利于业态和业态之间的协同，第二个6代表核心城市，X则代表潜力城市的开发。除了北上广深，大多数城市只有1-3家店，这对运营能力提出了更高的要求。

但实际上，Olé全国商品的一致性接近85%，规模化使Olé达到了更好的上游议价水平。当下，随着Olé进入越来越多二线、三线城市，反而正在努力降低一致性，思考更多本地化的问题。

04 结语

精品超市的业态虽然更“小而精”，但发展的潜力并不小，我们熟知的Whole Foods在1980年开出第一家门店，美国的人均GDP突破一万美元后，时值美国“零售革命”的兴起。如今，Whole Foods的门店数已经超过500家。

2019年，中国人均GDP也已突破一万美元，相比于欧美，中国的精品超市开始的时间不过二十多年，它是零售业变迁的结果，更是经济发展的一个缩影。

吴杰表示，目前经济很难用“下行”来粗暴总结，消费市场仍然充满机会。同时，中国零售业的行业集中度目前仍然较低，即便是处于TOP级的零售企业，也仅占个位数的市场规模，对于Olé来说，既是挑战也是机会。

目前，Olé想做的仍然是以消费者为原点，持续传递美好消费的理念。在经营上，Olé确立了双百目标：到2025年，单Olé的门店数量超过100个，销售规模突破100亿。

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