经销商,该抵制“川为”们吗?
全食在线 2024-05-20 1735
经销商是正常的情绪发泄,还是被品牌带偏了?

来源:全食在线

从被品牌发文封杀到和品牌坐一张桌子把酒言欢,川为冻品何志林只用了不到几天的时间。

但情绪激动的经销商们,却一直将“抵制”进行到底,甚至一些经销商自发组织了“冻品行业反垄断,抵制电商平台”的微信群,据说群内响应的经销商人数已经超过了三百人。

川为冻品为何突然受到经销商们的抵制,为什么发文抵制川为的品牌最后还能一起坐在一张桌子上喊口号?

经销商是正常的情绪发泄,还是被品牌带偏了?

相信这几天大家对川为公司的发展已经有所了解,但这几个关键点我们还需要注意下。

1.川为销售额从5亿到60亿,用了3年。

2.川为是一家数字化转型的企业,在此之前他和传统经销商一样。

3.积极应用数字化工具,依托运满满数字货运平台,解决了物流配送问题。

4.从自建向借势的转变。

5.有6仓覆盖全国100多个地级市的能力。

所以川为和经销商之间的“恩怨”本质上是数字化经销商和传统经销商之间的矛盾。

也可以说是先进生产力和落后生产力之间的矛盾。

这是模式之间的交量,既然代表先进生产力所以品牌最后从抵制,选择了合作,但双方似乎达成了一个协议,那就是在不乱价的基础上,更好的为双方提供赋能的价值服务,以此满足市场的需求。

那么川为模式究竟是什么呢?

可以这样理解,川为是一家冻品行业的B2B平台,通过平台直接向小餐饮等终端销售。

川为创始人何志林表示,川为冻品做的就是低价模式,把利润空间压得很低,比如100元的货,103、105就能卖出去,平均只留5%的毛利,1%的净利润,但自己并不亏钱。

而之所以能够做到这样,就是基于数字化平台的组合能力,比如自研数字化软件进行人员管理,将传统的人管人,变成了系统化的管理,因为一线业务员的工作流程是可以被标准化的。

但在传统经销商身上,人员管理基本上还是靠情感、激励和打鸡血,甚至是画饼。

其次通过数字化平台扩宽了销售边界,得到了规模化。

比如传统经销商因为终端开发能力和维护能力有限,加上配送半径有限,只能做一定区域的配送和销售,但基于数字化平台的川为,可以做到全国化的网点开发,再加上较低的产品价格,几乎可以横扫整个冻品市场。

当然除了平台支持之外,还需要覆盖全国的的仓储物流,目前川为在佛山、东莞、南宁、成都、苏州、郑州都有仓库,而且借助数字化物流,将配送覆盖范围从150公里提升到500公里以上,并且从总仓配送到500公里以外的地级市和县级市。

目前川为6个仓覆盖了全国100多个地级市,而且在今年,川为还要在京津冀、东北等地开仓,目标是突破百亿,甚至将冻品卖向全世界。

有人说川为将一些产品的价格卖得很低,属于恶性竞争。

但何志林表示,自己花钱进货,而且没有假货,你们凭什么管我?

按照传统销售路径,川为将产品卖向全国,看上去确实属于跨区域卖货,一定会影响一些经销商的利益。

但这并不关键,关键是这样的平台即便川为不做,也会有其他品牌来做。

或许,这就是趋势。

川为的模式或许给传统经销商一个启示,在今天厂商之间的关系并不再是以往的论资排辈,或者是靠感情维系的。

生意就是生意,只有利益,利益相同了,才有感情,毕竟大家都是出来赚钱的。

这也是为什么,大品牌开始拥抱川为,但又不想得罪其他传统经销商,毕竟川为目前的市场覆盖还做不到全国。

有人说,川为想要害死整个行业,但真的是这样吗?

先来看一个故事,早年美国码头货运流转是靠搬运工将货物人工装卸,因此有很多人从事这一行业,大家虽然卷但也乐此不疲。

后来集装箱出现了,标准化和机械化很快淘汰了许多码头工人,因此大家开始集合起来抵制集装箱。

但在今天,我们很少在码头看见工人搬货,而是靠先进的集装箱。

而且今天的集装箱工人收入很可观,远远高于之前的码头工人。

并且今天,集装箱货运公司也并不只有一家。

回到食品行业里,其实今天发生在冻品行业里的事,在其他食品饮料行业里也在发生。

B2B并不是新鲜事,目前不同地区都有属于自己的B2B,而且终端老板也开始接受了这样的订货模式,因为真的很便利,但并不是谁都能做好B2B的生意,多年来有很多做B2B的企业倒下了,当然也有很多新企业起来。

大家都在试错中成长,但目前活的好的B2B平台,大多是链接经销商,赋能经销商,通过数字化平台整合经销商,而自己从中收取一些服务费和渠道费用。

但向川为这样的平台,可以说自己就是一个大的经销商,想要做全国市场的生意,因此会影响传统经销商的利益,所以很多人都会抵制。

但冻品品牌和终端客户却不这样想,因为对于品牌来说,你进货我发货,我不会低价卖给你,对于终端客户来说,在你这里我可以买到相对便宜且质量相同的产品,何乐而不为。

至于有人说,经销商会给你服务,但目前的终端服务也就是退换货,发些促销物料,仅此而已。

在终端门店老板眼里,这样的服务远不如便宜有价值。

当然站在川为的角度,它只不过是用数字化平台降本增效,通过绕开层层中间商,降低了产品价格。

这就和零食折扣店现金结账一样,让品牌直接和连锁店对接,也是绕开了经销商。

所以,川为到底好不好?

从传统经销商角度来看,一定是抵制的,因为确实影响了一些人的利益。

从品牌角度来看,虽然能够获得一定的出货量,但基于平衡传统经销商的情绪,品牌不能表现的完全拥抱。毕竟川为的模式能不能长远还不清楚。

从终端客户角度来看,一定是拥抱的,因为在终端客户眼里,在保证品质的前提下,哪里便宜买哪里。

所以川为的走红,也给传统经销商一个提醒,那就是单靠进货、卖货的逻辑不行了,行业和渠道都发生了变化,传统经销商必须转型。

同时在高效的供应链和数字化工具的赋能下,虽然经销商不会被淘汰,但数量一定是下降的,那么谁能成为留下来的那一个?

这就需要真功夫。

当今,客情似乎不值一提,在真金白银面前,没有几个人因为感情而买贵的货,终端客户需要的是更低的价格,如果价格做不到更低,那就要更好地服务。

如果都做不好,那么没人同情你。

不管你喜不喜欢,未来“川为”模式的企业会越来越多,而且大都是拥有传统经销商的经历,因为他们更懂经销商。

这便是趋势。

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