来源：全食在线

从被品牌发文封杀到和品牌坐一张桌子把酒言欢，川为冻品何志林只用了不到几天的时间。

但情绪激动的经销商们，却一直将“抵制”进行到底，甚至一些经销商自发组织了“冻品行业反垄断，抵制电商平台”的微信群，据说群内响应的经销商人数已经超过了三百人。

川为冻品为何突然受到经销商们的抵制，为什么发文抵制川为的品牌最后还能一起坐在一张桌子上喊口号？

经销商是正常的情绪发泄，还是被品牌带偏了？

相信这几天大家对川为公司的发展已经有所了解，但这几个关键点我们还需要注意下。

1.川为销售额从5亿到60亿，用了3年。

2.川为是一家数字化转型的企业，在此之前他和传统经销商一样。

3.积极应用数字化工具，依托运满满数字货运平台，解决了物流配送问题。

4.从自建向借势的转变。

5.有6仓覆盖全国100多个地级市的能力。

所以川为和经销商之间的“恩怨”本质上是数字化经销商和传统经销商之间的矛盾。

也可以说是先进生产力和落后生产力之间的矛盾。

这是模式之间的交量，既然代表先进生产力所以品牌最后从抵制，选择了合作，但双方似乎达成了一个协议，那就是在不乱价的基础上，更好的为双方提供赋能的价值服务，以此满足市场的需求。

那么川为模式究竟是什么呢？

可以这样理解，川为是一家冻品行业的B2B平台，通过平台直接向小餐饮等终端销售。

川为创始人何志林表示，川为冻品做的就是低价模式，把利润空间压得很低，比如100元的货，103、105就能卖出去，平均只留5%的毛利，1%的净利润，但自己并不亏钱。

而之所以能够做到这样，就是基于数字化平台的组合能力，比如自研数字化软件进行人员管理，将传统的人管人，变成了系统化的管理，因为一线业务员的工作流程是可以被标准化的。

但在传统经销商身上，人员管理基本上还是靠情感、激励和打鸡血，甚至是画饼。

其次通过数字化平台扩宽了销售边界，得到了规模化。

比如传统经销商因为终端开发能力和维护能力有限，加上配送半径有限，只能做一定区域的配送和销售，但基于数字化平台的川为，可以做到全国化的网点开发，再加上较低的产品价格，几乎可以横扫整个冻品市场。

当然除了平台支持之外，还需要覆盖全国的的仓储物流，目前川为在佛山、东莞、南宁、成都、苏州、郑州都有仓库，而且借助数字化物流，将配送覆盖范围从150公里提升到500公里以上，并且从总仓配送到500公里以外的地级市和县级市。

目前川为6个仓覆盖了全国100多个地级市，而且在今年，川为还要在京津冀、东北等地开仓，目标是突破百亿，甚至将冻品卖向全世界。

有人说川为将一些产品的价格卖得很低，属于恶性竞争。

但何志林表示，自己花钱进货，而且没有假货，你们凭什么管我？

按照传统销售路径，川为将产品卖向全国，看上去确实属于跨区域卖货，一定会影响一些经销商的利益。

但这并不关键，关键是这样的平台即便川为不做，也会有其他品牌来做。

或许，这就是趋势。

川为的模式或许给传统经销商一个启示，在今天厂商之间的关系并不再是以往的论资排辈，或者是靠感情维系的。

生意就是生意，只有利益，利益相同了，才有感情，毕竟大家都是出来赚钱的。

这也是为什么，大品牌开始拥抱川为，但又不想得罪其他传统经销商，毕竟川为目前的市场覆盖还做不到全国。

有人说，川为想要害死整个行业，但真的是这样吗？

先来看一个故事，早年美国码头货运流转是靠搬运工将货物人工装卸，因此有很多人从事这一行业，大家虽然卷但也乐此不疲。

后来集装箱出现了，标准化和机械化很快淘汰了许多码头工人，因此大家开始集合起来抵制集装箱。

但在今天，我们很少在码头看见工人搬货，而是靠先进的集装箱。

而且今天的集装箱工人收入很可观，远远高于之前的码头工人。

并且今天，集装箱货运公司也并不只有一家。

回到食品行业里，其实今天发生在冻品行业里的事，在其他食品饮料行业里也在发生。

B2B并不是新鲜事，目前不同地区都有属于自己的B2B，而且终端老板也开始接受了这样的订货模式，因为真的很便利，但并不是谁都能做好B2B的生意，多年来有很多做B2B的企业倒下了，当然也有很多新企业起来。

大家都在试错中成长，但目前活的好的B2B平台，大多是链接经销商，赋能经销商，通过数字化平台整合经销商，而自己从中收取一些服务费和渠道费用。

但向川为这样的平台，可以说自己就是一个大的经销商，想要做全国市场的生意，因此会影响传统经销商的利益，所以很多人都会抵制。

但冻品品牌和终端客户却不这样想，因为对于品牌来说，你进货我发货，我不会低价卖给你，对于终端客户来说，在你这里我可以买到相对便宜且质量相同的产品，何乐而不为。

至于有人说，经销商会给你服务，但目前的终端服务也就是退换货，发些促销物料，仅此而已。

在终端门店老板眼里，这样的服务远不如便宜有价值。

当然站在川为的角度，它只不过是用数字化平台降本增效，通过绕开层层中间商，降低了产品价格。

这就和零食折扣店现金结账一样，让品牌直接和连锁店对接，也是绕开了经销商。

所以，川为到底好不好？

从传统经销商角度来看，一定是抵制的，因为确实影响了一些人的利益。

从品牌角度来看，虽然能够获得一定的出货量，但基于平衡传统经销商的情绪，品牌不能表现的完全拥抱。毕竟川为的模式能不能长远还不清楚。

从终端客户角度来看，一定是拥抱的，因为在终端客户眼里，在保证品质的前提下，哪里便宜买哪里。

所以川为的走红，也给传统经销商一个提醒，那就是单靠进货、卖货的逻辑不行了，行业和渠道都发生了变化，传统经销商必须转型。

同时在高效的供应链和数字化工具的赋能下，虽然经销商不会被淘汰，但数量一定是下降的，那么谁能成为留下来的那一个？

这就需要真功夫。

当今，客情似乎不值一提，在真金白银面前，没有几个人因为感情而买贵的货，终端客户需要的是更低的价格，如果价格做不到更低，那就要更好地服务。

如果都做不好，那么没人同情你。

不管你喜不喜欢，未来“川为”模式的企业会越来越多，而且大都是拥有传统经销商的经历，因为他们更懂经销商。

这便是趋势。

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